Weiterbildung messen: Vier Ebenen und ehrlicher ROI

Weiterbildung wirkt über Menschen, und Menschen arbeiten in einem Umfeld, das sich ständig verändert. Steigt der Umsatz nach einem Verkaufstraining, kann das am Training liegen — oder an einer Preissenkung, einem neuen Produkt, einer guten Saison. Diese Mehrdeutigkeit verleitet zu zwei Extremen: gar nicht messen oder jede positive Entwicklung der Weiterbildung zuschreiben. Beides schadet der Glaubwürdigkeit der Personalentwicklung.

Ein ehrlicher Ansatz misst auf mehreren Ebenen, setzt vorher Ziele und benennt offen, was eine Zahl aussagt und was nicht.

Das verbreitetste Rahmenwerk ist das Vier-Ebenen-Modell, das auf Arbeiten aus den 1950er Jahren zurückgeht und nach seinem Urheber oft als Kirkpatrick-Modell bezeichnet wird. Es unterscheidet vier Ebenen, die aufeinander aufbauen.

Ebene 3 ist die wichtigste und die am häufigsten übersprungene. Hier entscheidet sich, ob Weiterbildung mehr war als ein angenehmer Tag. Bewährt haben sich einfache Mittel: ein vereinbartes Gespräch zwischen Mitarbeiter und Führungskraft einige Wochen nach der Maßnahme, eine konkrete Anwendungsaufgabe als letzter Schritt des Lernpfads, Stichproben in Arbeitsergebnissen oder eine kurze Befragung der Kollegen.

Hilfreich ist es, schon vor der Maßnahme festzuhalten, welches Verhalten sich verändern soll. „Kann Reklamationen ohne Rückfrage abschließen“ lässt sich beobachten; „ist kundenorientierter“ nicht.

Auch Kompetenzstufen können hier helfen: Wenn eine Führungskraft bestätigt, dass jemand eine Kompetenz nun auf Stufe „Anwenden“ beherrscht, ist das ein Hinweis auf Ebene 3 — vorausgesetzt, die Stufe ist in beobachtbarem Verhalten beschrieben.

Ein Return on Investment setzt den Nutzen einer Maßnahme ins Verhältnis zu ihren Kosten: (Nutzen minus Kosten) geteilt durch Kosten. Häufig wird dieser Wert als fünfte Ebene über dem Vier-Ebenen-Modell beschrieben. Die Formel ist einfach, die Zahlen dahinter sind es nicht.

Kosten sind vollständig zu erfassen: nicht nur Gebühren und Lizenzen, sondern auch die Arbeitszeit der Teilnehmer, die Zeit von Trainern und Führungskräften, Reisen und Verwaltung. Beim Nutzen braucht es eine messbare Größe auf Ebene 4 und eine vorsichtige Zurechnung. Wenn möglich, vergleicht man mit einer Gruppe, die die Maßnahme noch nicht durchlaufen hat. Wo das nicht geht, kann man Beteiligte schätzen lassen, welcher Anteil der Veränderung auf die Weiterbildung zurückgeht, und diese Schätzung zusätzlich abschwächen.

Ein ehrlicher ROI nennt seine Annahmen. Eine Zahl wie „1:4“ ohne Herleitung schadet mehr, als sie nützt — spätestens, wenn das Controlling nachfragt.

Nicht jede Maßnahme braucht eine Rentabilitätsrechnung. Für Pflichtschulungen ist die Frage falsch gestellt: Sie sind vorgeschrieben, ihr Nutzen ist Rechtssicherheit und Schutz. Hier zählen Erfüllungsquote, Verzug und Prüfbarkeit der Nachweise. Für große, teure Programme mit klarem Geschäftsziel — etwa die Reduktion von Ausschuss oder schnellere Einarbeitung — lohnt sich der Aufwand dagegen.

Lernplattformen liefern vor allem Daten zu den Ebenen 1 und 2: Abschlussquoten, Bearbeitungszeiten, Testergebnisse, Rückmeldungen. Das ist nützlich, aber noch kein Wirkungsnachweis. Für Ebene 3 braucht es Informationen aus dem Arbeitsalltag — eine Bestätigung der Führungskraft, eine bearbeitete Praxisaufgabe, eine bestätigte Kompetenzstufe. Für Ebene 4 braucht es Kennzahlen aus dem Geschäft, die meist in anderen Systemen liegen.

Eine Plattform kann die Brücke erleichtern, wenn Lernpfade mit Praxisschritten enden, die jemand bestätigt, und wenn Kompetenzen mit Soll und Ist geführt werden. In der Personalentwicklung von Universe zeigt die Übersicht der Personalabteilung zum Beispiel laufende Einarbeitungen, die Erfüllung der Pflichtschulungen in Prozent und überfällige Zuweisungen; Rückmeldungen aus der Einarbeitung mit ein oder zwei Sternen erscheinen als Frühwarnung. Die Verbindung zu Geschäftskennzahlen bleibt Aufgabe der Auswertung im Unternehmen.